成功引进职业经理人的案例[80分]

中国民营企业的成长，用山东法因数控机械有限公司（以下简称法因）执行董事李胜军的话来说：中国民营企业是个小孩子。其实，还是个弱势的孩子，说句玩笑话，它是后妈生的，一出生就没有能力与国有大企业抢到足够的奶水，没有大人（政府）引路，也没有路标，一直是摸着石头过河，很多在半途中就夭折了，平均寿命不到3年，最长也不过20年。所以对于民营企业来说，活着才是硬道理。

民营企业要活下去，不可能老是停留在小孩子阶段，这样会被其它大企业“压死”，因此它要长大，它就必须到社会上获得更广泛的给养，否则就“饿死”了；当然，也要防止吸收给养过多、过快而不能消化，被“撑死”了，所以在长大的过程中就会面临更大的风险。结果，企业小了会被“压死”，大了会“饿死”或“撑死”。如何走出这一两难境地？我们提出民营企业如何社会化的命题，并以法因公司为案例进行分析。

一、法因不断优化股权结构，以开放的发展战略做驱动力

法因从组建之初的100万元注册资金到现在拥有2.37亿元净资产，其4名原始股东各持四分之一股份的股权结构就一直没有变更过。李胜军说，现在企业做大了，国内90%以上的市场被法因囊括，产品也远销海外，而原始股东的强项不是做企业，而是做生意，他们必须要从商人向企业家过渡，否则法因就不能社会化，法因的发展就会遭遇人力资源危机。其实，把企业命运掌握在少数股东手里，本身就是危机。

企业如果要社会化，李胜军认为股权结构的变化是民营企业社会化的最优路径，如果原始股东不舍得出让股份，社会精英就很难来加盟，就不会吸收到社会的新鲜资本，企业也就不能实现从低级向高级的发展；但如果改得太快，股权过于分散，又可能带来企业过大的动荡，因为实行“全员持股”的企业几乎把自已的孩子给丢了，无人喂养，有米但没有人烧饭，还是“饿死”了。

李胜军说，“很多时候，原始股东们遇到的问题会超出自己的解决能力，甚至超出自己的判断能力，也就是即便给出答案，股东们也根本不知道答案是否正确。我们有时会感到无奈”。所以优化股权结构的理论是美好的，但实践是痛苦的，如何动员四大股东去实现股权变革？如何在平衡各方利益基础上去寻求总体利益最大化？成功解决这两大难题，与其说是李胜军个人魅力，还不如说法因企业